Nouvelles des CNEs

Troubles de Transport
Cela brillait, cela scintillait …et cela coûta une fortune. Avec un véhicule coûteux sur les bras, ECLOF Sri Lanka du arrêter la saignée de son budget.

ECLOF Sri Lanka débuta en 1975 et, avec une poignée de volontaires, le CNE concentra ses activités de prêts sur les institutions ecclésiastiques et les églises. Comme le programme d’origine s’était développé pour servir les démunis au sein du public en général, il devint nécessaire de s’adjoindre les services d’un officier de projets. L’officier des projets en question se débrouillait pour se déplacer efficacement et à moindre coût, au moyen d’un véhicule appartenant aux membres du CNE ou tout simplement en utilisant les transports publics. A ce moment-là personne ne pouvait s’imaginer que le comité s’agrandirait à un point tel qu’un véhicule leur deviendrait nécessaire.

Le temps passant, les activités d’ECLOF Sri Lanka augmentèrent et le CNE engagea un administrateur à plein temps et plus de personnel. Afin de faciliter les activités de programme et en vue d’un futur accroissement, la gestion décida fermement de l’achat d’un véhicule.

Le Choix
Le choix d’origine s’était porté sur un simple camion de seconde main, alimenté au simple carburant. A cause du terrain accidenté, le comité se persuada de la nécessité d’acheter un camion à double cabine, neuf, multi-fonctionnel, alimenté par le carburant le plus coûteux, cher d’assurance et enfin, coûtant deux fois le prix du camion choisi à l’origine!

Le Coût
Mais la surprise fut encore plus grande au magasin. Le comité fut confronté à un certain nombre de charges imprévues et imprévisibles alors, ce qui était plus que ce que le programme pouvait se permettre. L’entretien du véhicule se révéla beaucoup plus coûteux que prévu, en raison notamment de l’exportation des pièces détachées nécessaires. En outre, ce véhicule était soumis à une luxueuse taxe annuelle en raison de sa taille, son coût et son usage. L’on ajoutera à ce palmarès le coût du gasoil au Sri Lanka, plus élevé que celui de l’essence. Il fut également nécessaire d’embaucher quelqu’un juste pour surveiller et conduire le véhicule.

En sus des coûts financiers, le véhicule devint une autre sorte de fardeau. Le comité décida que le prix élevé de son entretien était dû en grande partie à un mauvais usage. Dans leurs efforts pour empêcher cette situation, les relations entre comité et personnel se dégradèrent, et un temps précieux et des efforts furent gaspillés au détriment des activités du programme. Finalement la direction dut s’interposer.

Changement de direction
Le comité prit à l’unanimité la décision de réduire les coûts du transport dans le cadre du programme, par la vente du véhicule et l’achat d’une motocyclette. Pour les transports externes au programme, le comité décida que les transports publics, loués ou privés pouvaient être utilisés tout comme par le passé. Le processus de mise en vente du véhicule fut intégré dans un compte d’investissement. Les revenus provenant des intérêts de ce compte furent destinés à faire face aux coûts de transport de location.

Afin d’éviter l’abus de la motocyclette, une solide politique de transport fut ébauchée limitant son usage aux activités de programme seules. Cette politique comprend 15 règles à l’usage et à la responsabilité de l’employé qui l’utilise. Celui qui se sert de la motocyclette doit en assumer la licence et l’assurance, fournir un entretien régulier, maintenir un registre des services, tenir un journal de bord et présenter les factures des dépenses. La motocyclette ne peut pas non plus être conduite par une autre personne que celle qui lui a été assignée.

Inutile de souligner que les économies furent immédiates et que, grâce à la politique stricte de l’usage de ce véhicule, le comité peut maintenant se consacrer au travail pour lequel il a été réellement créé.